Que faire quand un salarié se plaint de harcèlement ? | JPC ConsultantJPC Consultant

Que faire quand un salarié se plaint de harcèlement ?

Que faire quand un salarié se plaint de harcèlement ?

Pour commencer, quelques chiffres :

  • 22% des salariés déclaraient être confrontés à des comportements hostiles dans leur travail (enquête SUMER 2010) c’est-à-dire d’avoir été l’objet de conduites abusives, qui se sont manifestées notamment par des comportements, des paroles,  des actes, des gestes ou des écrits répétés, pouvant porter atteinte à leur personnalité, à leur dignité ou à leur intégrité physique et psychologique, mettant en péril leur emploi ou dégradant le climat social.
  • Par ailleurs, plus du tiers des salariés français (37%) disent avoir été témoin du harcèlement moral d’un collègue.
  • Le phénomène est susceptible de concerner n’importe quel salarié, aussi bien les hommes (31%) que les femmes (29%), les cadres supérieurs (35%), les professions intermédiaires (27%), les employés (27%) ou les ouvriers (32%).
  • Il est autant présent dans les entreprises privées (30%) que dans les entreprises publiques (29%).
  • Le harcèlement moral présente toutefois certaines spécificités : les salariés plus âgés semblent en être un peu plus souvent victimes (34% contre 24% pour les moins de 35 ans). Les salariés aux revenus plus modestes sont également plus fréquemment concernés (19% pour la tranche de revenus de plus de 45,000EU contre 35% pour celle de moins de 16,000 EU).
  • Ce harcèlement prend des formes diverses et variées. 24% déclarent « avoir eu le sentiment que leur supérieur hiérarchique les évitait ou refusait de leur parler de façon ostensible et répétée ». Plus du cinquième des salariés interrogés (22%) disent « s’être vu systématiquement confier, de façon répétée et plus souvent que leurs collègues, les tâches ou les missions les plus ingrates ou les moins intéressantes ». Un salarié sur six affirme « s’être vu systématiquement refuser une augmentation ou recevoir une  augmentation systématiquement moins importante que ses collègues de même niveau hiérarchique, alors que ce n’était pas mérité » (17%). La même proportion dit « avoir eu le sentiment que son supérieur hiérarchique lui enlevait ses responsabilités ou donnait le travail qui était normalement le sien de façon répétée à d’autres personnes (16%) ». 12% estiment « avoir fait l’objet de brimades répétées de la part de leur supérieur hiérarchique, brimades visant à les faire démissionner sans indemnités ou à les faire changer de service ». 2% déclarent « avoir fait l’objet d’insultes ou de comportements insultants de façon répétée de la part d’un supérieur hiérarchique ».

 Ces constations soulignent … la nécessité de mettre en place des politiques de prévention au sein des entreprises et de se préparer à réagir face à une plainte d’un salarié qui se dit victime de harcèlement.

 Je vous propose de traiter cette question selon le plan suivant :

  • POURQUOI ? Quels risques pour l’entreprise ?
  • QUAND ? A quel moment agir ?
  • QUI ? Quels sont les acteurs à impliquer ?
  • COMMENT ? Que doit-on faire au moment de la plainte ?
  • COMMENT ? Comment prévenir et se prémunir

 1.     QUELS RISQUES POUR L’ENTREPRISE?

  • Mise en jeu de la responsabilité civile : lorsque la victime démontre un manquement à l’obligation de sécurité qui incombe à l’employeur et ce même en l’absence d’accident du travail o de maladie professionnelle. L’employeur peut être condamné à des dommages et intérêts sans pouvoir faire valoir des arguments tels « les mesures qu’il aurait prises en vue de faire cesser les agissements reconnus litigieux, (Cass. 2010)
  • Mise en jeu de la responsabilité pénale : lorsque la victime peut démontrer la faute personnelle de l’employeur ou de son délégataire.
  • Augmentation du taux de cotisations AT/ MP
  • Démotivation, perte de production, atteinte à l’image, à la réputation de l’entreprise …

 2.     QUAND ? A quel moment agir ?

Une réactivité immédiate est importante pour éviter toute aggravation de l situation tant à l’égard du salarié se plaignant de harcèlement, que de ses collègues. Il est important de bien soigner sa communication pour éviter que le silence soit interprété comme de l’inaction au sein des équipes. Exemple : rappeler aux salariés quels sont les ressources et les moyens dont ils disposent au sein de l’entreprise

3.     QUI ? Quels sont les acteurs à impliquer ?

Il convient d’impliquer des acteurs en interne :

  • DIRECTION – SERVICE RH : pour mettre en place toute mesure urgente et conservatoire propre à remédier à la situation ;  pour anticiper l’intervention possible de l’Inspection du travail
  • COMITE DE DIRECTION : démontrer la volonté d’agir contre le harcèlement
  • REPRESENTANTS DU PERSONNEL : délégués du personnel & CHSCT

 Il est également important de mobiliser des acteurs externes :

  • MEDECINE DU TRAVAIL : déterminer d’éventuelles mesures provisoires adaptées à la situation individuelle du salarié
  • CABINET SPECIALISE EN MATIERE DE RISQUES  PSYCHOSOCIAUX
  • MEDIATEUR

4.     COMMENT ? Que doit-on faire au moment de la plainte ?

4.1. MESURES CONSERVATOIRES

Il convient de prendre à l’égard de ou des auteurs présumé(s) des mesures de mise à pied conservatoire, de prévoir une affectation dans une autre équipe, service …une mutation provisoire. Cependant ces mesures doivent être prises avec prudence ; il faut que la mesure  soit nécessaire et que la façon de la prononcer ne soit pas vexatoire! Elles peuvent également se heurter aux règles de la modification du travail !

A l’égard de la victime présumée, il peut s’agir de mesures de prise en charge psychologique, de changement provisoire d’affectation. Attention, ces mesures doivent être prises en concertation avec la victime présumée

 4.2 ENQUÊTE 

Il faudra procéder à une enquête dont  les objectifs sont de déterminer les circonstances de faits dans lesquelles la plainte est intervenue et de vérifier si la situation relève bien d’un cas de harcèlement.

L’enquête est menée par une commission d’enquête avec présence des IRP (DP et CHSCT). L’enquête doit garantir la confidentialité des témoignages, la confidentialité des personnes interrogées ; il s’agit de ne pas mener d’enquête « à charge ».

La commission peut « auditionner» la victime présumée, le ou les auteur(s) présumé(s) du harcèlement, les salariés, les éventuels témoins des faits. A la fin de l’enquête il convient d’établir un compte-rendu avec un avis, des recommandations sur les mesures à prendre vis-à-vis de la victime et des auteurs, des mesures préventives pour éviter qu’une telle situation se reproduise.

4.3 PLAN D’ACTION

A l’issue de l’enquête il conviendra de mettre en œuvre un plan d’action qui sera bien sur différent selon que :

  • les faits ne sont pas avérés : on adresse un courrier à l’auteur de la plainte pour lui faire part des résultats de l’enquête et lui proposer de refaire le point lors d’un entretien, s’il le souhaite.
  • les faits sont avérés : on devra prendre les mesures pour faire cesser le harcèlement et protéger la victime, prononcer une sanction disciplinaire à l’égard du harceleur pouvant aller jusqu’au licenciement, proposer des mesures d’accompagnement de la victime

5.     COMMENT ? Comment prévenir et se prémunir ?

Il s’agira d’agir de définir une démarche de prévention, pour répondre à l’obligation de sécurité de résultat qui pèse sur l’entreprise ; cette démarche doit permettre d’éviter l’apparition de forme de harcèlement, de stress, de violence en agissant sur :

- Le mangement

- Les modes relationnels

-  L’organisation du travail

- La clarification des rôles de chacun

- La répartition des tâches.

Le défaut de mise en place de ces mesures de prévention est un « élément à charge » en cas de mise en jeu de la responsabilité civile et pénale de l’employeur. Mettre en place un plan d’action évité l’improvisation, lorsque des faits de harcèlement sont dénoncés.

Cette démarche comporte de nombreux aspects comme :

  • Identifier les dangers pour la santé et la sécurité des salariés dans le cadre du document unique d’évaluation des risques.
  • Mettre en place un dispositif d’alerte (permettant d’être prévenu de l’émergence d’un RPS)
  • Sensibiliser les salariés aux risques de harcèlement :

            – information : affichages, sessions d’information, volet intranet

            – formation : former certains salariés (service RH, préventeurs, managers, membres du CHSCT

  • Mettre en place un plan de prévention :

            – prévoir les acteurs identifiés (CHSCT, DP, service RH, Médecin du travail, cabinets spécialisé …)

            – former l’encadrement à la gestion de crise, prise en compte de l’humain dans le management …

            – communiquer, en inscrivant la prévention dans certains textes : règlement intérieur, charte ou code de bonne conduite, accord collectif

            – accompagner le personnel en cas de modification importante, comme une restructuration, véritable situation anxiogène

            – repérer les surcharges de travail et travailler sur les moyens et ressources à affecter

            – être attentif aux objectifs fixés (communication, entretiens d’évaluation …)

            – donner des instructions claires et non contradictoires

            – établir des plannings suffisamment à l’avance

            – reconnaitre le travail effectué et les efforts accomplis pour soutenir la motivation

- …/…

N’hésitez pas à procéder à une analyse de vos pratiques dans ce domaine et à préparer un plan d’anticipation. Cela n’arrive pas que dans les entreprises collègues.

Nadine FORZINETTI